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与此同时，企业的目标是让每个员工都能感到适得其所，而不仅仅是Y一代。“经验丰富的同事身上有很多值得学习的东西；我们不希望这些人才流失。”d’Huc说。鉴于这一考虑，西门子能源于2009年在佛罗里达州奥兰多市建立了“未来退休员工资源部”。该部门目前有200名员工。其目标是让年龄较大的员工为退休生活做好准备，并与他们就退休后的生活建立系。“这样他们就会成为辅导者，参与我们的研讨会。”d’Huc表示。西门子的“代际员工网络”（GENe）与此如出一辙。“在‘多元化’部门的支持下，德国的员工们正与爱尔兰根、纽伦堡和福希海姆地区的同事建立代际网络。”d’Huc还透露。将来，这些地方的各代员工之间将形成工作网络，互通有无，携手共进。

然而，人口因素的变化带来了外部影响：“技术娴熟的员工越来越，所以企业也越来越需要调整工作环境，使其顺应员工不断变化的需求。”d’Huc称，“传统的工作模式，比如一份工作一干就是二十年、固定的工作时间、全职工作，都将逐渐让位于灵活的工作模式。”

这种趋势同样存在于新兴，如巴西、俄罗斯、印度和中国。“在这些，西门子研发团队中本地人才的占比将达到60%。不过在这些，跨国公司将不再是毫无悬念的雇主，相反本地公司将成为更具吸引力的雇主。”d’Huc如是道。跨国公司在这些的营业额往往颇高，所以每年的员工扩招率往往达到20%-40%。但是对于优秀人才的争夺战仍在继续。2011年，西门子推出了覆盖东盟－太平洋地区六个的代言人项目。该项目招募商务主管人员和经理担任其所在的代言人，推动与合作院校学生的积极交流。